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ANCHE IN BASE AGLI STANDARD stabiliti negli ultimi cinque anni, il 2025 porterà probabilmente molti sconvolgimenti con implicazioni significative per il futuro del lavoro.
Oggi i dirigenti si trovano ad affrontare un ambiente aziendale volatile, caratterizzato da una marcata carenza di talenti, da rapidi progressi tecnologici e da un’intensa fatica da cambiamento nella forza lavoro. Tutto questo avviene mentre gli stakeholder spingono i leader a tagliare le spese e a perseguire una crescita più rapida.
La ricerca Gartner ha identificato tre sfide chiave che i dirigenti dovranno affrontare nel 2025:
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– Nuove esigenze di una forza lavoro pronta per il futuro;
– Evoluzione del ruolo dei manager;
– Rischi emergenti per i talenti dell’organizzazione.
I leader devono capire come queste forze plasmeranno le loro organizzazioni e quali azioni devono intraprendere per rimanere competitivi, attrarre e trattenere i migliori talenti e raggiungere i risultati aziendali desiderati. Nell’ambito di queste tre sfide, Gartner ha formulato nove previsioni per i leader delle risorse umane nel 2025.
NUOVE ESIGENZE PER UNA FORZA LAVORO PRONTA PER IL FUTURO
- Con l’aumento dei pensionamenti e la continua disruption tecnologica, le organizzazioni soffriranno di una perdita di competenze.
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Nelle maggiori economie mondiali, nel 2025, una percentuale maggiore della forza lavoro raggiungerà l’età pensionabile rispetto a qualsiasi altro anno precedente, privando le organizzazioni dei dipendenti più esperti a un ritmo accelerato.
Allo stesso tempo, la tecnologia ha stravolto il rapporto tra dipendenti esperti e principianti in tutti i settori. L’intelligenza artificiale ha assorbito molte delle funzioni precedentemente svolte da stagisti e team di supporto, lasciando i dipendenti più giovani senza le opportunità necessarie per imparare e costruire competenze. I leader delle organizzazioni iniziano a chiedersi come faranno a sviluppare i futuri esperti quando i compiti usati per sviluppare i dipendenti alle prime armi vengono ora svolti dall’IA.
Ad aggravare questa fuga di competenze c’è la preoccupazione, condivisa sia dai dipendenti senior che da quelli junior, per la mancanza di formazione pratica. Un sondaggio condotto da Gartner nel maggio 2024 su un campione di 3.375 dipendenti ha rilevato che 6 su 10 hanno dichiarato di non ricevere sul posto di lavoro la formazione necessaria a supportare le loro competenze fondamentali.
Per affrontare questa minaccia incombente, le organizzazioni dovranno costruire una loro intelligenza collettiva, utilizzando la tecnologia per garantire che la conoscenza possa fluire facilmente dagli esperti che hanno le competenze ai dipendenti alle prime armi che hanno bisogno di quelle competenze.
Alcune organizzazioni hanno creato team dedicati alla gestione della conoscenza che raccolgono informazioni direttamente dai flussi di lavoro degli esperti, come i post nei canali di Teams, le demo dei prodotti, le e-mail inviate per fornire risposte chiarificatrici alle domande e le sessioni di domande e risposte, per identificare gli approcci e le azioni intraprese dagli esperti interni. Quindi convertono questi risultati in microlezioni, come brevi video, articoli o attività che insegnano un singolo compito o attività, che gli altri dipendenti possono sfruttare nel loro lavoro. Un altro approccio utilizzato dalle aziende leader è l’impiego di strumenti di gestione della forza lavoro che indicano ai supervisori il livello di efficienza dei dipendenti nelle diverse mansioni e suggeriscono microlezioni da proporre ai dipendenti che hanno bisogno di maggiore supporto.
- Le organizzazioni si ristruttureranno per trarre vantaggio dall’IA e da altre innovazioni tecnologiche.
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I leader delle imprese sono concentrati sulle prospettive di crescita del 2025 e molti citano la tecnologia, e in particolare l’IA, come un importante fattore di facilitazione. Ma è diffusa l’ansia che le stesse strutture che hanno portato le organizzazioni a questo punto non saranno sufficienti a spingerle in avanti e che l’impatto potenziale delle innovazioni tecnologiche sarà ostacolato dall’attuale struttura organizzativa.
Le limitazioni derivanti da diritti decisionali oscuri, approvazioni a più livelli, gerarchie complesse e ruoli rigidi hanno impedito che il 2024 fosse l’anno in cui l’IA avrebbe cambiato le traiettorie delle organizzazioni. I dirigenti temono che, in assenza di cambiamenti sostanziali, queste stesse barriere strutturali impediranno di trarre pieno vantaggio dalle innovazioni future.
Quest’anno i dirigenti apporteranno modifiche sostanziali al modo in cui operano le loro organizzazioni, creando strutture più piatte e meno gerarchiche, centralizzando le funzioni aziendali per ridurre le duplicazioni e creare coerenza e investendo in pratiche di apprendimento agile per i team interfunzionali.
- Le aziende adotteranno la “nudgetech” per colmare i crescenti divari di collaborazione.
Un’indagine Gartner del 2024 su quasi 18.000 dipendenti ha rivelato che solo il 29% è soddisfatto della collaborazione sul lavoro, in calo rispetto al 36% del 2021. Un’ulteriore analisi di Gartner ha rilevato che la soddisfazione per la collaborazione ha un impatto critico sulle prestazioni; i dipendenti soddisfatti della collaborazione hanno in media risultati migliori.
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Per ripristinare una collaborazione e una coesione efficaci, le aziende leader sperimenteranno la nudgetech, un insieme emergente di strumenti basati sull’intelligenza artificiale che consentono la personalizzazione su ampia scala. Ad esempio, possono suggerire ai dipendenti di comunicare in base alle preferenze di un determinato collega (ad esempio, e-mail anziché messaggi), ricordare ai manager gli stili di lavoro dei loro diretti collaboratori o generare suggerimenti personalizzati per la comunicazione. La nudgetech può creare un doppio vantaggio: migliorare la comunicazione e aumentare il cambiamento dei comportamenti.
L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DEI MANAGER
- Alla ricerca di equità, i dipendenti preferiranno i bot ai capi.
Le ricerche hanno rilevato che la gestione tramite algoritmi”il loro uso nella programmazione, nel feedback, nelle valutazioni delle prestazioni e nelle decisioni di promozione/assunzione”può essere “alienante“ e comportare costi sociali sul posto di lavoro. Ciononostante, i sondaggi condotti tra i dipendenti indicano che gli algoritmi sono più equi delle loro controparti umane. Un sondaggio condotto da Gartner nel giugno 2024 su oltre 3.300 dipendenti ha rivelato che il 57% ritiene che gli esseri umani siano più parziali dell’intelligenza artificiale quando si tratta di prendere decisioni in materia di retribuzione. E un sondaggio Gartner dell’ottobre 2024 condotto su quasi 3.500 dipendenti ha rilevato che l’87% dei dipendenti ritiene che gli algoritmi potrebbero fornire un feedback più equo rispetto ai loro manager in questo momento.
I dipendenti accolgono l’idea che gli strumenti di IA possano aumentare, anziché erodere, l’equità sul posto di lavoro ed evidenziare i contributi che i loro manager potrebbero non cogliere nei processi di gestione delle prestazioni più tradizionali. I manager continueranno a finalizzare le decisioni più importanti, essendo l’uomo a verificare e convalidare le raccomandazioni dei bot. Ma per le attività più quotidiane, come il feedback sulle prestazioni in tempo reale, è probabile che i bot assumano una quota crescente dei compiti dei manager, soprattutto per i lavori basati sulla tecnologia digitale, facilmente quantificabili o supportati da sensori IoT.
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- Le organizzazioni si interrogheranno su come trattenere le persone di alto livello nell’era dell’IA.
I leader aziendali desiderano che i dipendenti utilizzino l’IA per aumentare la produttività, ridurre il lavoro impegnativo e liberare tempo ed energie per attività più creative e strategiche. Allo stesso tempo, gli strumenti di IA possono fungere da filtro per le competenze sul posto di lavoro: un modo per far apparire i loro sforzi minimi come altamente produttivi e d’impatto per i loro manager e colleghi.
Ciò solleva diverse questioni, tra cui:
– Le organizzazioni devono distinguere tra i mediocri, sostenuti dall’intelligenza artificiale, e i veri e propri high performer?
– Senza distinguere tra prestazioni aumentate e indipendenti, come possono i datori di lavoro trattenere gli high performer e garantire efficaci pipeline di talenti interni e piani di successione?
Le attuali best practice suggeriscono ai manager di concentrarsi sul risultato del lavoro, non sul processo per raggiungerlo. A lungo termine, però, le organizzazioni dovranno trovare nuovi modi per definire e premiare le prestazioni elevate, poiché diventa più difficile differenziare i dipendenti la cui qualità del lavoro deriva dal proprio impegno da quelli che dipendono dall’intelligenza artificiale.
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Le risorse umane dovranno sviluppare linee guida chiare sul lavoro generato dall’IA come accettabile o non accettabile, formare i manager a riconoscere quando i dipendenti si affidano troppo all’IA e intervenire in modo appropriato. In alcuni casi, le organizzazioni potrebbero dover cambiare radicalmente il modo in cui premiano i contributi dei dipendenti.
- Le organizzazioni si concentreranno sull’inclusione e sull’appartenenza, con benefici inaspettati.
Nel 2024, le iniziative DEI hanno affrontato una crescente politicizzazione e un crescente controllo, creando ansia per i dirigenti che si trovano nella difficile posizione di preservare i benefici della DEI e al contempo di navigare in dinamiche esterne complesse e in rapido cambiamento.
Nel 2025, la maggior parte delle organizzazioni sposterà i propri investimenti verso la promozione di una maggiore inclusione e appartenenza per tutti i dipendenti, invece di concentrarsi principalmente sulla rappresentanza e sui talenti sottorappresentati. Sfruttare l’inclusione e l’appartenenza sarà considerato un vantaggio competitivo.
Questo cambiamento non significa che la diversità della forza lavoro diventa irrilevante; al contrario, diventa una conseguenza di programmi di inclusione e appartenenza di successo, piuttosto che il centro dell’attenzione. Le organizzazioni che sviluppano culture inclusive e processi equi, come pratiche di reclutamento standardizzate a beneficio di tutti i candidati, gestione inclusiva e attenzione alla collaborazione e alla connessione, sperimenteranno una crescita equilibrata nelle assunzioni, nelle promozioni e nella fidelizzazione dei gruppi demografici. In questo modo, la diversità della forza lavoro diventa un risultato da monitorare piuttosto che un obiettivo. Se la rappresentanza di gruppi diversi diminuisce nella forza lavoro, ciò serve a indicare che ci sono problemi con le iniziative di inclusione e appartenenza. Con questo cambio di rotta, le organizzazioni saranno in grado di mantenere o migliorare la diversità della loro forza lavoro, migliorando al contempo i risultati dei talenti e l’innovazione attraverso una maggiore inclusione e appartenenza.
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RISCHI DEI TALENTI EMERGENTI PER L’ORGANIZZAZIONE
- Le organizzazioni “AI-first” distruggeranno la produttività nella loro ricerca.
L’IA può creare gravi rischi, costi imprevedibili e comportamenti negativi che danneggiano l’organizzazione. Molti dei nuovi strumenti di IA comportano costi aggiuntivi e creano costi indiretti significativi, come l’aumento dell’attrito lavorativo, la necessità di progettare nuovi ruoli e flussi di lavoro, le barriere all’adozione e altro ancora.
Un sondaggio condotto da Gartner nel luglio 2024 su oltre 3.500 dipendenti ha rivelato che un dipendente su cinque riferisce che la tecnologia adottata dalla propria organizzazione negli ultimi due anni ha reso il suo lavoro più difficile, anziché più facile, o non ha avuto alcun impatto.
Quest’anno, le organizzazioni più avanzate utilizzeranno un obiettivo incentrato sui dipendenti, con le persone al centro e la tecnologia in secondo piano. Le risorse umane dovrebbero assumere un ruolo di leadership nelle conversazioni sulla governance dell’IA per incorporare il feedback dei dipendenti su quali flussi di lavoro possono essere migliorati per aumentare la produttività e l’innovazione. Ciò può includere:
– la difesa della necessità di riqualificare il personale
– la progettazione di nuovi ruoli e flussi di lavoro
– la misurazione delle prestazioni per incentivare i nuovi comportamenti che i dipendenti devono dimostrare di avere
– curve di apprendimento e carichi di lavoro elevati che ne impediscono l’adozione.
Quando le organizzazioni adottano un approccio human-first all’IA, la ricerca di Gartner ha rilevato che i dipendenti hanno 1,5 volte più probabilità di essere high performer e 2,3 volte più probabilità di essere altamente impegnati.
- La solitudine diventa un rischio aziendale, non solo una sfida per il benessere.
Nel 2023, il responsabile della salute pubblica degli Stati Uniti ha definito la solitudine una crisi di salute pubblica. La solitudine non è solo un rischio per il benessere, ma un rischio acuto per il business. Quando i dipendenti si sentono soli, i loro livelli di impegno diminuiscono e le loro prestazioni ne risentono. Un’indagine Gartner del 2024 su 18.000 dipendenti ha rivelato che solo il 29% dei dipendenti a livello globale si sente soddisfatto delle interazioni con i colleghi, in calo rispetto al 36% del 2021.
La vicinanza da sola non cura la solitudine. L’analisi di Gartner ha rivelato che i lavoratori in sede sono stati ancora meno soddisfatti delle loro interazioni sul lavoro rispetto ai lavoratori ibridi o remoti ogni anno dal 2021.
Nel 2025 le organizzazioni più avanzate adotteranno misure per mitigare la solitudine come farebbero con qualsiasi altro rischio aziendale. Molte cominceranno a concentrarsi sulle interazioni all’interno della forza lavoro, guidando attivamente il modo in cui i dipendenti collaborano tra loro, identificando le esigenze di connessione personalizzate e fornendo opportunità strutturate ai dipendenti per imparare (o re-imparare) a interagire positivamente con i colleghi. Secondo una ricerca di Gartner, le organizzazioni che adottano questo tipo di collaborazione guidata raggiungono gli obiettivi di profitto il 10% in più rispetto a quelle che non lo fanno.
La spinta a mitigare gli impatti aziendali della solitudine può estendersi anche a quando i dipendenti non sono in servizio, con alcune organizzazioni che compensano i dipendenti per l’impegno in attività sociali di loro scelta. Ad esempio, Hinge offre ai dipendenti un contributo mensile di 100 dollari da utilizzare per gli appuntamenti e un numero crescente di organizzazioni offre giorni di ferie per attività di volontariato.
- L’attivismo dei dipendenti spinge le aziende ad adottare norme di IA responsabile.
La continua adozione dell’IA e dell’automazione sul posto di lavoro è inevitabile. Ma nel 2025 l’attivismo dei dipendenti sarà una forza trainante per definire l’aspetto della partnership tra dipendenti e IA.
In un sondaggio condotto da Gartner nel luglio 2024 su 243 CIO, solo il 21% ha dichiarato di concentrarsi sulla mitigazione dei potenziali impatti negativi dell’IA sul lavoro dei dipendenti e solo il 20% ha dichiarato di concentrarsi sulla mitigazione dei potenziali impatti negativi dell’IA sul benessere dei dipendenti. Se i leader tecnologici non cercano di valutare e ridurre i danni causati dall’IA ai dipendenti delle loro organizzazioni, chi lo fa?
In assenza di azioni da parte di organizzazioni, istituzioni o fornitori, i dipendenti procedono per plasmare da soli le norme della collaborazione uomo-tecnologia attraverso azioni collettive, proteste, lettere aperte e azioni di advocacy interna. Le organizzazioni progressiste abbracceranno questo fenomeno, co-creando la propria strategia e i propri valori in materia di IA con i dipendenti, anche attraverso il crowdsourcing di casi d’uso dell’IA direttamente dai dipendenti prima di decidere quali funzionalità sperimentare e incorporando molteplici vie per la raccolta e la valutazione del feedback dei dipendenti.
LISTE DI TENDENZE come questa hanno lo scopo di provocare e ispirare, ma il ritmo del cambiamento può rendere difficile per i dirigenti passare dall’interesse iniziale all’azione concreta. Anche se la maggior parte delle organizzazioni non può agire su ciascuno di questi nove trend, i team di vertice dovrebbero lavorare insieme per valutare:
– Quali tendenze possono avere un impatto sproporzionato sull’organizzazione?
– Quali tendenze hanno maggiori probabilità di avere un impatto sui segmenti di talento critici per l’organizzazione nei prossimi due anni?
– Quali tendenze rappresentano una minaccia per gli obiettivi strategici se non si agisce di conseguenza?
Il passo successivo consiste nel valutare quali tendenze offrono l’opportunità di differenziare la propria organizzazione con i talenti o i clienti. Identificare le tendenze che offrono un vantaggio comparativo porterà a un ritorno maggiore e più sostanziale sui propri investimenti.
Emily Rose McRae è analista senior director di Gartner; si occupa del futuro del lavoro e della trasformazione della forza lavoro e guida l’iniziativa di ricerca sul talento. Peter Aykens è vicepresidente e capo della ricerca per la practice HR di Gartner. Kaelyn Lowmaster è direttore di ricerca nella practice HR di Gartner. Jonah Shepp è senior principal of research nella practice HR di Gartner.
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